集團(tuán)公司在推進(jìn)扭虧脫困、轉(zhuǎn)型升級工作中，積極推進(jìn)區(qū)科模擬公司化運行，激勵區(qū)科當(dāng)家作主、當(dāng)家理財?shù)姆e極性，極大地調(diào)動了職工的生產(chǎn)熱情。區(qū)科模擬公司化運行后，出現(xiàn)“進(jìn)班不用催，下班要人趕；收入是多少，當(dāng)天就知道”新氣象。 青山煤礦推行區(qū)科模擬公司化運行，按照各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)量化到區(qū)科、班組、個人的要求，分生產(chǎn)任務(wù)、安全質(zhì)量、材料及電力成本、工作效率、煤質(zhì)、個人工效等幾大指標(biāo)，對區(qū)科進(jìn)行全方位核算考核，切實做到人人頭上有指標(biāo)，工作內(nèi)容有考核，并以此來全力推進(jìn)區(qū)科獨立核算、自負(fù)盈虧和模擬公司化運作。青山煤礦回采三區(qū)區(qū)長曾廣強(qiáng)說：“以前是工分制，要到月底職工才知道收入多少；現(xiàn)在公司化運行，考核細(xì)化到采多少煤、放多少頂、做多少修理，做多少事，當(dāng)班驗收，一算就知道收入。允許多做事，鼓勵多做事；做得多的，每月取前三名進(jìn)行獎勵；上月職工之間收入差距有兩三千元；早班下午3點了，還在做事，上中班的要趕上早班的人走。”回采一區(qū)區(qū)長楊志海說，實行模擬公司化運行后，職工主動性強(qiáng)了，工作中，沒有條件創(chuàng)造條件也要做好事、做成事。由于激發(fā)了職工的生產(chǎn)積極性，勞動效率得到較大程度的提升。 白源煤礦推行模擬公司化運行注重建立和完善礦部對原煤線、區(qū)科、班組、個人四級核算體系，原煤線與區(qū)科簽訂工作責(zé)任狀，并賦予區(qū)科人事變動權(quán)和經(jīng)濟(jì)獎罰權(quán)，極大地調(diào)動了區(qū)科當(dāng)家作主、當(dāng)家理財和職工的生產(chǎn)積極性。 安源煤礦采掘三區(qū)實行模擬公司化運行后， 6月份噸煤材料消耗下降2.10元，噸煤節(jié)電0.26度，噸煤成本下降2.30元，節(jié)約支出3.7萬元，一線采煤工最高收入達(dá)5000多元。7月份，生產(chǎn)超計劃5％，噸煤成本再次下降，當(dāng)月節(jié)約開支4萬多元。 集團(tuán)公司總工程師劉伏生介紹，區(qū)科模擬公司化運行，以前有些零碎做法，這次公司化是經(jīng)過提煉整合，把生產(chǎn)經(jīng)營管理提升到了一個新的高度。過去一個總指標(biāo)，要求人人有責(zé)，實際無人負(fù)責(zé)，是一種變相大鍋飯。優(yōu)化區(qū)科班組管理，打破考核“平衡”慣例，調(diào)動了職工積極性。每個人、每個崗位都明確職責(zé)，各司其職、各負(fù)其責(zé)，就此進(jìn)行考核，整個生產(chǎn)就高效運行起來�，F(xiàn)在推行模擬公司化，職工積極性上來了，生產(chǎn)上去了，質(zhì)量提高了，成本降下來了，這就是成效。要把這種管理運行模式制度化、規(guī)范化、常態(tài)化，成為基礎(chǔ)管理和日常管理。
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